超市生鲜联营还是自营好?

站在十字路口上的生鲜经营

　　联营与自营的选择？这是近年来始终困扰着连锁超市生鲜经营实际运作的问题，挥之不去，却又困扰不断。

　　对于国内连锁企业来说，如果选择生鲜自营的方式，首先就会面临不小的前期设备投入，各个部门和各个环节的设备都不能少；进而又会遇到现场管理问题，生产管理、产品核算、库存以及损耗控制等等，管理功力不到就会犹如置身于无底洞中一般；第三是产品开发，一个良性运作的零售企业需要保持一定商品更新率，而多数超市生鲜新产品面世的速度远远比不上现有产品奔向衰退期的速度；最后是日常营运费用偏高，对生鲜加工“手艺”的依赖性过大，因此“手艺人”的工资支付标准也比较高，以达到稳定质量和工艺。高投入、难管理、高费用和低毛利，凡此种种已经足以使连锁超市在生鲜自营的选择面前望而怯步了。

　　那么，如果选择生鲜联营方式又会如何呢？通常意义上的生鲜联营方式多是指在联营厂商按照保底扣点代销的方式进场经营，设备投入和销售人员也由联营厂商负责。这种方式确实让连锁超市的回报得到了基本保证，经营风险完全转移外包给了联营厂商，同时也基本放弃了超市在生鲜商品结构、品种选择、定价、存货控制和促销等方面的经营权，整体生鲜商品分类管理也会存在混乱和失控的危险，这种按生鲜部门联营的方式限制了超市整体经营运作能力的提高。每当销售不济时，就会有联营厂商闹起“减租减息”运动；随着连锁店铺的增加，联营厂商的投资能力和管控能力也同时面临挑战，联营厂商也不免打起了将现场加工经营二次发包的主意。如此谈谈打打，打打谈谈，生鲜经营的卖场气氛总是达不到预期效果。

　　站在十字路口上的生鲜经营是进是退？什么时候进，什么时候退？还有没有第三条路可走？生产厂商和零售商合作关系到底应该如何定位？希望下面的案例能给连锁超市的决策者们带来一些启示。

　　案例1：美国快餐业拉动的产业协作

　　60年代以来，快餐从南加州廉价的热狗和汉堡包开始，很快发展到遍及美国的每一个角落，快餐市场从1970年60亿美元消费发展到2000年的1100亿美元，它不仅改变了美国的日常饮食，也在改变着美国的景观、经济、劳动力人口和民间文化，美国快餐业的快速发展逐步成为对美国农业产业化影响最大的产业之一。

　　麦当劳作为美国服务经济的象征，它在扩张性投资——快速开店的同时，同样致力于替代性投资，不断强化快餐店食品加工标准化，厨房工业化的结果是直接降低了快餐店食品加工制作的技术含量和工作难度，使连锁快餐店可以大量使用低工资和低技能的劳动力，但这种经营方式却提高了对整个供应链协作的要求。因此作为美国最大的土豆、牛肉和猪肉采购商，以及美国第二大鸡肉采购商，麦当劳利用庞大的集中采购订单大力推行原材料标准化，为此原材料加工厂不断诞生并现代化以适应发展的需要，从中西部土豆种植基地和加工厂，到大型牧场、围栏育肥基地和屠宰场，到处都能感受到快餐产业对美国农村生活、环境、劳动人口和卫生的影响，快餐业对产品标准化的要求正从根本上改变着美国种养殖业的生产方式。

　　快餐业的发展带动了一批类似于卡吉尔（Cargill）（面粉、饮料、快餐原料等）和康阿格拉（CanAgra）（冷冻炸薯条、肉类）综合性农业产业化集团，以及美国辛普劳食品加工有限公司（冷冻炸薯条）、国际调味剂和香料公司（IFF）和IBP公司（肉类屠宰）国际化的专业公司，这些公司通过对种养殖业的资金支持和技术指导，收购符合要求的原料性产品，再经过大工业化的食品加工过程，为快餐业生产出大量的、加工程度极高的半成品原料。同样，这些在美国同类市场占有率极高的企业不断加大替代性投资，不断提高生产的工业化和标准化程度，通过大量使用低工资和低“手艺”劳动力来控制成本，并以此为产业发展的基本手段。

　　案例点评

　　从美国快餐业30多年的发展过程中，我们似乎能够发现一些相似的情景和可资借鉴的经验。首先，美国快餐业的快速发展是基于美国社会的基本变化，经济发展，消费增加，妇女就业率上升，原来由家庭妇女承当的家务劳动（做饭、卫生和照顾孩子）社会化。80年代，美国人食品消费的75％是用于购买回家用餐相关的食品类型，而随着生活节奏的加快，现在的美国人却是将50％的食品消费开支花在餐馆里。

　　其次，在美国快餐业的领先发展中，快餐零售业、食品加工业和种养殖农业是按照专业化分工的原则保持相对独立，产业联合明显大于产业渗透，从汉堡包、薯条、肉饼和面包等加工配合程度极高半成品原料上，可以有效反映出产业结合的成效；从供给快餐业的原辅材料的有效供给上，可以反映出整条供应链的运作水平；高市场占有率反映了不同节点企业在各自供应链环节上资源集中的优势，供应链协作会带来产业间交易成本降低，供应链效率和效益的提高。

　　第三，扩张性投资和替代性投资并重。无论是快餐零售业还是食品加工业都在大力提高加工的工业化程度，厨房工业化和拉姆水枪刀切割薯条技术的应用，甚至雇佣“零培训”员工可能性成为了一些快餐公司探讨的热门话题，所要达到目的十分明显，就是在扩大经营规模的同时，有效降低劳动工资成本和岗位技能要求，扩大现金节约产生的利润空间，而又不影响大量稳定地提供优质标准的大众化食品。

　　快餐业和超市生鲜区所提供的产品有着共同的特性，就是大众化食品，多销、快销要求生鲜产品营销渠道简捷、高效、低交易成本；而快餐业和超市生鲜区区别在于顾客的消费方式不同，快餐业主要满足顾客外食需要，超市生鲜区不仅于此，还要满足顾客内食和中食的消费需求。但快餐业和超市生鲜区未来的发展轨迹将会是一样的。

　　案例2：日本7-11的生鲜开发策略

　　在与中国饮食文化有着诸多相似之处的日本，盒饭（Bento）是由早期职工带午餐饭盒上班现象而来，经过需求分析和产品开发，盒饭逐步发展成为日本便利店高销量和高毛利产品。在日本7-11，盒饭被看做是最能反映经营特色，实现产品经营差异化的战略性产品。

　　日本7-11的盒饭生产、配送和研发是采取自有品牌方式，通过组建大众食品协同组合来进行的。作为协同组合主导者，日本7-11本身并没有盒饭开发和生产的任何设备，生产和配送业务全部外包给专业生产商进行，它只参与领导、主持和协调产品开发，参与合作的中、小生产商按照7-11的要求进行盒饭开发生产配送，接受日本7-11公司的指导、领导和影响，形成了区域化、专业化分工合作，建立起资源互补的产销联盟。在这种产销联盟运作机制下，盒饭的开发体制、销售体制和配送体制是决定成败关键环节，7-11与合作厂商历经20余年探索，最终形成了拥有55个公司，116个加工场的联合体，发展日趋完善。 共3页: 上一页 1 [2] [3] 下一页