何毅、凌翔
一、开展全面成本管理的历史背景及其必要性
深圳外贸（集团）公司（简称外贸集团）系老牌的从事进出口业务的市属国有企业，历史上曾有其光辉的一页，为特区对外经济发展作出了一定的贡献。但是由于种种原因，导致外贸集团连年出现重大亏损，负债累累，不良资产、潜在损失一大堆，陷入了濒临破产的边缘。
1998年，市政府调整和充实了外贸集团的领导班子，在市有关部门及市商贸控股公司的关怀和大力支持下，经过一年多的努力终于在1999年实现初步解困，这时候，应该怎样做才能避免重蹈覆辙，特别是考虑到在我国加入WTO后，外贸经营更需与国际惯例接轨，以配额为主的优惠取消，形势更为严峻，怎样才能在激烈的竞争中谋求生存发展，须提到议事日程上来。集团领导班子通过总结有关的经验教训，认识到这些年来之所以每况愈下，濒临绝境，除了受到某些客观因素的影响外，最根本的原因在于没有建立与现代企业相适应的企业运行机制，现代企业制度还没有真正的建立起来，对于企业的经营管理，无论在理念上或具体运作上，仍然或多或少地受到传统的计划经济观念和旧有的管理模式的影响，管理方式粗放，内部控制制度不健全，自律监管不严。总的一句话：经营管理不善是导致企业经营失败的主要内因；而彻底改革原有落后于形势发展的管理模式，逐步建立与健全适应市场经济发展的现代企业管理模式，则是保证企业持续经营发展的根本出路。为此，集团领导根据中共中央十五届四中全会有关国企改革和加强国有企业的管理与监督的要求，决心从2000年起，狠抓内部控制管理。通过学习参考国内外有关企业管理的先进理论和成功的经验，结合到本系统的实际情况，制定了在整个集团系统内开展全面成本管理办法，以求彻底改变企业面貌，并为过渡到全面预算管理，建立现代企业科学管理机制奠定基础。
二、全面成本管理的主要内容、做法
（一）基本要点
全面成本管理是广义的成本管理，包括以价值指标为主的对所有的收入和支出的控制管理，可以说是全面预算管理的雏形，但并不完全达到全面预算管理的要求，它是根据本集团系统目前的管理水平和具体条件而制定的内部控制制度。
全面成本管理的概念是指对企业生产经营全过程，即从投入到产出、所得与所费的全过程进行全面控制的管理方式，其特征是以人本管理为基础，预算管理为手段，以现金流量和流向为核心的管理模式。它的基本要点是：
1、对每个经营环节的投入与产出、收入与支出实行全面核算和全面控制。
2、严格执行收支两条线，收支分流管理，全面控制现金流向与流量。其具体涵义是：一切收支必须纳入管理范围，特别是对过去我们所不知道的潜在收入，都要纳入管理控制范围；对所有的成本、费用支出，一律实行预算管理，做到保证必须的费用，控制必要的费用，卡住不必要的费用，争取用最少的支出获取最大的收益。
3、实施全面的动态管理，要做到时时、事事、处处精细核算，不能用静止的、一成不变的眼光来衡量现时已经发生变化的事物，并实行经营单位成本、费用一票否决制，目的是保持稳定增长的收益和规范支出，
4、建立严格的收支岗位目标责任制，实施全员参与管理。要求人人都要知道有关运作程序和操作方法，明确奋斗目标和相关责任，只有这样，才能达到全面成本管理的预期效果。
（二）实施步骤
1、加强组织领导，积极进行动员。
为更好地组织和开展全面成本管理活动，集团公司成立了全面成本管理领导小组，由一把手亲自负责，财务部具体负责办理有关活动管理工作，审计部协同配合开展各项有关活动。下属各公司亦相应成立以总经理为组长的开展全面成本管理活动领导小组，按照主营业务（贸易、运输、报关）、生产基地（生产厂、工业区）、物业租赁经营和行政后勤四大部分划分，全面推行成本目标管理责任制。
在组织工作落实后，集团和各公司向广大员工进行动员，通过大小会议反复宣传，让更多的人了解和接受与参与全面成本管理，并及时解决存在的思想认识问题，为推行全面成本管理打下了良好的思想基础。
2、深入调查研究，摸清基本情况。
这是实施全面成本管理，制定目标及保证其可操作性的重要前提，调研的主要内容是：
（1）对收入的调查，主要包括对重要的和辅助的收入调查核实，并对收入的潜力进行挖掘与测算，调查的主体包括总经理、财会部、其他部门主管及管理人员等。
（2）对成本费用的调查，主要包括调查和掌握各项成本费用开支的基本状况；按成本费用的属性划分为固定费用、可控费用和酌量性费用，并进行具体的对比分析（包括对系统内和系统外同行业的对比分析），同时探索降低成本费用的途径与可行的措施。
3、制定目标，提出措施。
在调研、占有资料的基础上，合理地制定各项成本费用、收入的具体目标和利润目标，其中重点是利润目标，而这些目标经过努力应该是可以达到的。同时，必须提出切实可行的具体措施，以确保目标的实现。
4、目标细分。
把总的目标细分到每一个经营管理环节、每一个科室、每一个岗位和每一个员工。建立严格的具有可行性的目标责任制，注意上下多沟通，才能层层落实，明确各自的奋斗目标和应承担的相关责任。
5、制定相应的奖罚措施与分配制度及激励机制挂钩，做到奖罚分明，以调动广大员工的积极性。
（三）配套措施
1、由集团公司分管领导牵头，组织各分管的公司推行全面成本管理工作，集团公司全面成本管理领导小组办公室具体负责指导和督促，推进此项工作；集团公司各业务部室要按照职能分工协作开展工作。
2、加强检查力度，每季度末对各单位执行成本目标管理的情况进行检查分析，对典型事例及时推广，对存在问题及时提出解决办法。
3、年度终了，通过审计确认，对推行全面成本管理做出突出贡献的单位和个人进行表彰和奖励，并作为法人代表和财会部长业绩考核内容之一。
三、全面成本管理效果显著
通过推行全面成本管理，取得了显著的成效，具体表现在：
1、更新观念。全面成本管理活动提高了全系统干部员工思想认识，使广大员工明确在社会主义市场经济条件下，必须建立与健全现代企业的科学管理制度，不断地改革创新，才能使企业在激烈的市场竞争中生存发展。
2、转变管理方式。一是由传统的管理模式向现代管理模式转变；二是由经验管理向科学管理方式转变；三是由人治管理向法制管理方式转变；四是由粗放型管理向集约化管理转变。初步改变了过去管理不严，责任不清，“寡头治理”，缺乏群众基础的不良现象。
3、增收节支，扭亏增盈。2000年整个集团系统实现销售收入212437万元，突破20亿元大关，同比增长10%；费用总额18431万元，同比减少开支2241万元，减幅10.84%；费用水平8.68%，比上年10.20%下降了2.02个百分点；利润总额2514万元，比年初制定的经营目标利润增加盈利1339万元，比上年同期实际增加盈利2288万元，超额完成商控公司下达的年度利润计划，彻底扭转外贸集团长期亏损的局面。
进入2001年，外贸集团实施全面成本管理又取得了新的突破，上半年实现销售收入98672万元，同比增长14.05%；利润总额1316万元，同比增长10.15%；属下企业全部盈利。在支出方面，费用总额为8104万元，同比下降7.36%。另外，在有关内控管理做法上，也有所创新，例如集团公司总部运用企务公开的形式清晰地向全体员工公布了从总经理到各部室的各种开支数据，包括领用文具用品的实物数量，对照责任目标的执行进度，这种“曝光”措施，揭开了过去财务收支神秘的面纱，使员工的“知情权”受到尊重，员工的“监督权”受到保障，员工参与企业管理的民主气氛也就不断高涨。
综上所述，外贸集团通过推行全面成本管理，为改善企业的经营管理找到了一条比较成功的路子，但这仅仅是开始，今后的路程可谓任重道远，在已取得成效的基础上，继续努力，不断地改革创新，为建立现代企业，促进我国社会主义市场经济的发展作出应有的贡献。
