全球华人竞争力基金会董事长 石滋宜
IT经理世界
电子商务是未来交易的主流，而不是泡沫。
自2000年4月美国纳斯达克高科技网络股暴跌后，许多网络公司因为得不到风险投资的支援，纷纷不支倒地。媒体持悲观态度，谈论的话题尽是.COM公司仅剩的资金还能烧到什么时候？
于是很多人开始认为，电子商务是泡沫，是年轻创业者的火葬场。我不这样认为。我深信，电子商务是未来交易的主流，而不是泡沫。有人对e＝mc2这个公式作了新的解释，认为在网络时代，e＝mc2公式应该是Economy＝M（mobile）C（commerce）2。也就是说，只有机动的电子商务才能突破定点电子商务的瓶颈。
我认为，未来所有的企业都必须是e流企业。什么是e流企业？
首先要有高效率的专业流程。例如，戴尔公司在接到订单的24小时内，就将工作单派给台湾的工厂。而台湾的工厂根据每张订单，生产出符合客户独特需求的产品，然后快递到客户手上。这种经营模式靠的就是高效率的专业流程。
其次是快速变换。过去，人们靠印制精美的产品目录来宣传产品，而且一印就是几千份。但产品更新很快，目录往往很快就不再符合需要，造成浪费。在网络时代，人们开始把产品目录做成网页，随时进行更改，大大降低了宣传成本。
第三是全球营销。中国加入WTO后，市场已经由国内扩展到全球。而通过网络，能很方便地将产品推向全球。例如，亚马逊的网页有各种语言，不仅是美国人，任何国家的顾客，只要能上网，都可以在亚马逊网站购买书籍。
第四是低启动资本。相对于建构实体企业或店面，建构虚拟网站的成本要低廉很多，启动成本仅需几千美元，建构实体企业则需要投资许多有形资产。企业投入资金所建构的资产并不一定是资产，还可能是负债，因此必须评估资产可变现的价值与能力。在知识经济时代，看不见的东西（智识）往往比看得见的东西（有形资产）更有价值。
第五是低运作成本。网络能节省宣传和库存费用，大大降低运作成本。例如，过去几年来，思科公司通过网络接单、下单，每年在顾客服务上即省下5.5亿美元，生产力提高了20%，1995～1998年的销售额增加了4倍，但支持工程师只增加了2倍，每年的人力成本节省7500万美元。又如，戴尔公司利用BTO及完善的存货管理系统，掀起了计算机营销革命，在2000年，每月的营业额超过10亿美元。
第六是以客为尊。例如，在亚马逊网站买过书的用户再次登陆时，网站会主动向他问候，并根据他的消费记录，推荐他可能需要的书籍。
第七是易于联网。联网越多，越容易聚集人气。联网不仅是网页的链接，更是资源的共享与整合。
第八是易于搜索信息。过去人们寻找资料主要靠图书馆，现在却可以通过搜索引擎快速找到所需的信息，而且资料来源更为多元。
第九是扩大营业时间，真正做到全年无休。实体的店面总有不营业的时侯，即便是24小时营业的店铺，夜间的生意总是不如白天。但网络就不一样了，西半球的黑夜正是东半球的白天。所以，网络能够真正做到全年无休。
第十是高速成长。最初，网景公司的资本额是1700万美元，有50名员工。在股票上市的第一天，公司市值飙升到30亿美元，后来更被美国在线以150亿美元的天价买下。从创立到拥有150亿美元的身价，网景用了不到5年时间。反观通用动力公司（General Dynamic Corp.），经过43年的努力，市值也不过才23亿美元。
那么，e流企业分几种呢？
第一种是虚拟企业，比如亚马逊书店。当初亚马逊在打响知名度后，若能成为完全虚拟的卖场，将电子店面租出去，应该能够创造极大的财富。可惜亚马逊在1999年11月宣布此项策略时，已经失去了庞大商机。
第二种是搜索引擎，比如eBay。在真实世界里，并不是每个人都有能力举办招标会，而现在eBay让每个人都可以成为线上的苏富比。
第三种是数据化产品的开发。Sony.com将音乐、电影、电子游戏等可以数据化的产品，用网络传输给客户。所以，索尼现在已经是一家娱乐公司，而不再是纯粹的电子公司了。
第四种是传统事业上网。一家实体的7～11便利店最多能摆放几千种商品，但如果将产品放到网上，就能够提供数万种商品。为此我下了个批注：实体商店＋虚拟商店＝有限大＋无限大，这是现阶段最能够成功的模式。
综上所述，电子商务是未来交易的主流，而且100％是顾客导向的事业。能提供给顾客独特的产品或服务的e流企业，将成为真正的一流企业。
