肖水
chinabyte
创建开思
现在的和佳公司老板陈佳，把开思已经彻底当作回忆了。而在这个回忆的开头，陈佳对12年前开思创建过程的记忆犹新，正说明了开思是他人生中难以泯灭的一部分。
1988年，陈佳和吴强经过八年的本硕连读，同时从中国科技大学取得硕士学位。临毕业，两个人在宿舍床头上决定，就来中关村。当时"两通两海"最有名气，于是二人同时进入科海公司。
1989年，为了重点培养中关村的接班人，中科院派陈佳到美国留学。
一年后，在美国获得管理学硕士学位后的陈佳按时回国。面对中关村倒卖成风，陈佳决定另劈溪径，创办软件产业。回来后听吴强说起，新加坡企业管理软件公司BDS要通过科海招一批软件人才送到国外。两个人一通气，就同时想到，机会来了。
他俩的打算是，首先要争取科海，让她出资和这家国外公司合作，成立自己的软件公司。陈佳拉上吴强马上找到科海老总陈庆振，对他说：科海是IT公司，却只做硬件没有软件，而且，国家培养的大学生"劳务输出"到国外编程序，人才大量流失，不如说服外商来中国投资和咱们共同干，帮咱们培养一批和国际接轨的软件人才。
当时科海有钱，陈庆振也很忙，他说话很大方：我同意，你们去谈吧。
陈佳和吴强又找到BDS：拉一批中国人到新加坡，成本看上去低了些，但是一两年后他们熟悉了情况就会跳槽，不如到中国投资办软件公司，不但人力成本低，房租水电都低，而且公司可以自身培训，不怕人跳槽。
两个回合下来，科海和BDS一拍即合，在90年10月正式成立中外合资的开思软件公司。为了表示对科海和陈佳的信任，控股60%的BDS全权撒手给占股40%的科海，由陈庆振担任开思董事长。陈庆振又拍板定下，让陈佳出任开思总经理，吴强为副总经理。
这时陈佳27岁，直到八年后TCL进入，陈佳才正式卸下开思总经理的行头。其间，陈佳将国外学到的以及自己的理想全部扑到了开思身上。他的婚礼是在公司成立三周年的庆祝大会上举行的，他的女儿就取名"陈开思"。
开思和TCL的生意
开思成立后主要承接BDS从国外拿来的定单，向外方学习MRPⅡ及AS/400开发技术。然而好景不长，92年，世界经济衰退，日本、新加坡等国的软件企业受到严重影响，BDS的业务也开始萎缩，陈佳意识到，公司的发展必须靠自己了。
陈佳当时发现，国内的软件人员廉价地为国外公司做软件，而国内企业却高价购买并不适用的国外软件，能否打破这一怪圈？陈佳用半年时间进行调查，发现IBM的AS/400小型机在国内有600多台，象首钢总公司就有7台，所以开思如果转向国内市场，盯着AS/400的企业用户开发适合国情的MRPⅡ系统，肯定会有发展。
于是卸掉"BDS在中国加工厂"的帽子，开思从92年开始自力更生，打出了发展民族软件的旗帜，相继接下首钢总公司、中国石化总公司、上海汽车工业销售总公司等大单。同时组织技术力量，封闭式地开发出了中国第一套ERP软件产品《开思/ERP》。ERP市场的不断升温和对国产软件的逐渐认可，使陈佳充满了信心。但是，面对德国SAP、美国Oracle等世界ERP巨头纷纷进入中国，市场竞争的压力依然十分严峻。
如何把盘子做大，成了开思的首要问题，资金当然是关键。
这时TCL闯了进来。1997年，TCL要构建企业销售管理信息系统，开思接下这笔价值650万的大单。之后李东生找到陈佳，要把TCL的生产系统、财务系统以及系统集成全部交给开思，但前提是要将开思的股份转给TCL。其时TCL正在尝试从家电往IT转，开思这支软件队伍对TCL十分重要，李东生计划拿出2000万来整合开思。
TCL对陈佳的吸引力，不单是整个价值6000万的大单。这时的TCL在短短4年内已经坐上彩电行业的第三把交椅，"他们有钱，我们的势头也很猛，所以双方都很满意。"
TCL购买开思的整个过程都进行得异常顺利。购买前TCL希望尽可能压缩收购资金，将剩下的投入到开思自身发展用。陈佳代表TCL与科海和BDS谈判，最终TCL从原股东手中以650万人民币买下90%的股权。而开思原注册资金为54万美元。
1997年12月，双方正式达成购并协议。外界的看法是，开思贱卖自己，让TCL占了大便宜。但陈佳很知足：开思可以从TCL那儿直接得到投资。
和佳诞生
出乎陈佳想象的，是在TCL派出的财务总监入住开思后。
TCL用650多万元买下开思90%股份（科海公司仍占有10%股份）并成为最大股东后，TCL把开思并入销售公司的组织结构之下，由TCL副总裁、销售公司总经理袁信诚担任开思董事长。在合并之初TCL马上向开思派进一位财务总监，首先管住了开思的钱袋子（公司财务章和支票等），并宣布了一套和TCL销售分公司类似的财务管理条例。其中一条"开思超过2万元资金使用必须经董事长袁信诚批准"的管理办法，就很让开思羁绊手脚。而且再加上TCL对开思的注资迟迟不能到帐，而陈佳又一次次要帐，从此"资本方和管理层间的沟通明显不够"。
经理人和资本方的分歧直接导致了陈佳的黯然离去。98年1月13日，在开思紧急董事会上，陈佳被宣布免去开思公司总经理职务，并被任命为TCL美国分公司经理。
一个月之后，陈佳在一次TCL干部会上见到李东生，两个人把前前后后谈了一次后，李东生承认TCL对陈佳的处理是走错一步，但他认为大局已定。
仍然痴心于软件行业的陈佳，回来后决定另开炉灶，自己做老板。
98年3月13日陈佳注册了"和佳"公司；4月13日和佳公司正式开业。同时选择"13日"这一天作为和佳出生的纪念，在时间上的安排绝对不是巧合："因为这一天是我离开开思整整三个月的日子"陈佳说。
在和佳公司开业当天，开思公司的大半骨干集体辞职来到和佳。这时开思的总经理和TCL急了，TCL派来总裁助理紧急跟陈佳谈判，提出两个条件：一是请陈佳回去继续做美国区经理；二请陈佳一定别对媒体乱说，而且不要再拉人了，尤其是TCL自身正在实施项目的技术人员。
这时和佳已经成型，陈佳答应下第二个条件。
对话
ChinaByte：开思对你来说，是成功是失败？
答：我还是认为是成功的。尽管最后我和开思分开了，但她毕竟是我的"孩子"，没有开思八年的经验，就没有和佳如此迅速的发展。
ChinaByte：离开开思，这时你已经35岁，当时有没有打击感？
答：当然，毕竟开思一直在我的手中生长了八年。但是这种打击感最后让我化成了动力，产生了和佳。而且在和佳成立时，我就对自己说，要用两年半的时间赶上已经发展了8年的开思，最后在2000年评点的时候，和佳实现销售收入达到2000万元，而且同年还获得国家863/CIMS评测二等奖，实现了和佳创立之初的目标。2001年，我们的年销售额是3700万元，和佳用成绩证明了自己。
ChinaByte：比较开思遭遇，你在和佳上面，是不是要陪尽小心？
答：是，所以现在我的头衔不但是总经理，还是董事长。开思与我的结果说明，企业的机制和所有权很重要。
ChinaByte：作为国内管理软件提供商，面对来自于SAP、Oracle等著名跨国集团的竞争，有哪些优势？
答：首先国内软件产品和服务是符合国情和本地化的解决方案。中外企业无疑存在诸多差异,国外软件建立在人家的发展模式上，将其完全照搬到中国企业身上，显然不合适；其次，技术创新优势，有人认为，技术创新的领跑者都是国外厂商，国内厂商都是跟在后面追，至少对和佳而言，这是不正确的：在产品开发上，我们没有历史包袱，与国外厂商完全站在同一个起跑线上，在产品设计上采用了国际上最先进的管理理论和方法，选择了国际通用的、最先进的开发工具，在企业管理思想上与技术上都达到了国际先进水平；并且，国内软件提供商有相对完善的服务体系，经过几年的发展，和佳已经在全国范围内建立了一个相对完善的服务体系，可针对全国各地的用户提供快捷、周到的服务，而国外企业主要把目标锁定在中国的大型或特大型企业,难于建立覆盖全国的服务体系；再说，我们还有价格优势。
ChinaByte：最近以SCM见长的i2公司对中国加大了进军力度，而有些企业在实施ERP后又开始实施SCM或者CRM了，你怎么看ERP与CRM、SCM？
答：客户关系是企业的外部资源，实现与新老客户双向交互式的信息共享是客户关系管理(CRM)的基础，因此，CRM是ERP功能范围的外延；供应链管理（SCM）是企业集团、企业联盟、行业内或跨行业范畴的信息共享，必须遵守若干共同的标准和规范，所以不是单个企业所能发展的；ERP软件的发展应该具备支持SCM的功能，SCM应该考虑与不同厂商ERP软件的连接。因此，CRM、SCM是企业信息管理应用的新发展，但不存在CRM、SCM比ERP更先进、谁取代谁的问题，更不能赶时髦、炒概念。不过，现在许多ERP软件已经包含了CRM、SCM的功能。
ChinaByte：自从2000年"ERP成功率为零"的观点出现后，争论至今，"成功率"倒成了个经久不衰的话题。你怎么看待？
答：业界对ERP应用成功率的看法差别较大，这是全球的看法。但有一点是不争的事实：近几年成功率在逐步提高，各行业都有成功的案例，国内外都有在中国市场上销售很好的软件，ERP软件市场增长很快。
值得注意的是，目前来看，国家和行业还没有ERP实施成功或失败的统一标准，这是造成各种说法不一的一个重要原因之一。我认为，成功与否要实行绩效评价。经济效益和企业竞争力是否提高？管理模式、组织机构、业务流程有否创新？资源利用、信息收集、客户关系是否有改善？这些综合指标还要细化为可考核的具体指标。例如：利润率、成本费用利润率、流动资金周转率、存货周转率、全员劳动生产率、计划执行准确率、设备利用率、市场信息准确率、客户满意率、交货准时率、产品优质率等直接经济指标。
