一、现代企业集团财务战略的涵义及特征
“财务战略”目前还没有一个一致的定义。笔者认为，应该从静态和动态、财务活动和财务关系两个角度对财务战略重新定义，即财务战略是指企业在一定时期内，依据企业总体战略，对企业长期发展有重大影响的财务活动和财务关系的策划，并确保其执行的过程。
现代企业集团财务战略的特点主要是：
1.企业集团财务战略的制订者是集团公司。企业集团作为一个企业联合体，必须有一个能起主导作用的核心企业，负责企业的战略规划。在控股式企业集团下，负责战略规划的是集团控股母公司；在混合式企业集团下，负责战略规划的是集团公司总部。
2.企业集团财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。核心竞争力是企业持续发展的动力，能使企业不断地增值。有效制订、实施财务战略主要目的是引导集团资源的有效配置，形成财务上的向心力，进而成为集团的独特竞争力。
3.财务战略是整体战略的一个职能战略，企业集团财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响。企业集团尤其是跨国性企业集团的内部和外部环境较一般企业更为复杂，因此其在制订财务战略时必然面临更多需要考虑的环境因素。
4.企业集团财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面。一方面，组织财务活动战略包括了资金的筹集、投放、耗费、分配战略；另一方面，处理财务关系战略包括了财务竞争战略、财务合作战略、财务联盟战略等。
5.企业集团财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。财务战略的静态内容表现为集团的远景、使命、目标和策略等。但财务战略的实施是一个动态的过程，需要根据环境的变化做出相应的调整。
二、现代企业集团财务战略的选择
（一）组织财务活动的战略选择
1.筹资战略的选择。筹资是企业准备必要的资金，是保证企业集团运转的起点。一般而言，企业集团包括集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四个层次。根据企业集团对各个层次的控制程度，分别赋予不同的筹资权限。重点是核心企业和控股层企业，由它们集中筹资，能够发挥集团的整体优势，增加在筹资中的谈判能力和经济实力，能更加经济、有效地实现资金的筹集。从企业实践情况来看，集团公司成立财务公司是一种比较有效的方式。企业集团通过财务公司对母、子公司的资金实行统存统贷、统一结算，并对资金的投放进行有效的监控，可发挥集团资金的整体效益。对于第三层次，核心企业可以通过参加参股企业的董事会，通过股权表决适当地控制其筹资决策。对于第四层次，核心企业就没有权利干预其筹资活动，只能提出一些好的建议。
2.投资战略的选择。投资是企业集团财务管理的核心。就企业集团而言， 应该处理好虚拟资本投资与实体资本投资、当前发展与可持续发展的关系。对于大多数企业集团而言，应以实体经济为基础，兼顾虚拟经济。对于控股子公司应以实体资本投资为主，大力发展主导产品，为企业集团创造利润来源。对于虚拟资本投资的投资权限应该收归到核心层的集团公司，以便更好地发挥控股公司的资源优势，实现虚拟经济对于企业集团的价值再造。进行投资战略时，要加大对技术改造项目和环境治理的投入，做到经济发展与环境保护、生态建设相统一。同时，企业集团应适时对集团内部产业结构和产品发展方向进行调整。在决策的过程中，应该坚持可持续发展的决策观，因事制宜，分别采用扩张型投资战略、收缩型投资战略、稳固发展型投资战略，努力实现企业与社会的双赢。
3.营运战略的选择。哈佛大学著名教授迈克尔·波特在《竞争优势》中提出，企业获取竞争优势的途径不外乎三种渠道：低成本优势、差别化优势和专门化优势。这三种竞争优势有机地融合于企业日常的经营活动和财务决策中，形成了企业不同的战略导向———成本领先战略、标新立异战略、目标集聚战略。企业集团究竟选择哪种战略作为营运战略，关键在于分析企业集团的现状，找出适合自己的战略。需要强调的是，三种基本战略在架构上的差异远甚于功能上的差异。成功地实施它们需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。
4.收益分配战略的选择。获取更大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，是企业集团建立、巩固、发展的内在动力和客观基础。对利益进行合理的分配是增强企业集团凝聚力的重要保证。分配的首要环节是通过税收的征纳实现企业集团与国家之间的利益划分。接下来的利益分配集中在企业集团内部，应以满足企业集团再投资资金需求后的剩余部分作为分配基础，以投资额和贡献度为标准分配，注意防止超额分配。值得关注的是，核心企业与协作企业没有资本关系，应完全从市场交易的角度按市场价格和预先定好的取费金额或取费比例来进行利益划分。
（二）处理财务关系的战略选择
1.处理股东与债权人财务关系的战略选择。股东和债权人作为企业的外部出资者，共同为企业提供资金来源。股东通过收益分配和股票升值来获取收益，债权人通过约定的利息获取收益，其收益实现的基础都依赖于企业的经营。从这一点来说，股东和债权人有着共同的需求，但也有分歧。由于债权人不直接参与企业的经营管理，对企业的约束和控制弱于股东；加之企业集团规模巨大、层级关系复杂、业务多重交叉等特性，导致外部债权人的利益常常受到股东的侵犯，得不到很好的保障。因此，在强调股东和债权人各自利益的同时，有必要建立起短期与长期利益相结合的合作关系，解决财务冲突。一个重要的途径是通过财务控制权的相机配置，让债权人部分地分享企业的财务控制权。现实地看，银行是企业集团最重要的债权人，且银行与企业的关联度较其他债权人高，因此可借鉴美日银行与企业财务相协调的机制，将银行引入企业集团的财务治理机制中，且在条件成熟时，可实行银行与企业集团之间的人事结合。
2.处理股东与经营者财务关系的战略选择。在所有权与经营权分离的现代公司制企业中，股东与经营者之间的财务冲突几乎不可避免。由于激励不相容和信息不对称，企业存在“内部人控制”。经营者在处理企业事务中，往往会从自身利益出发而牺牲股东的利益，使股东承担其“道德风险”和“逆向选择”的损失。由于企业集团代理关系复杂，原始产权主体对法人产权主体的控制力减弱，因此企业集团“内部人控制”现象更加普遍。解决股东与经营者财务冲突的措施：一是对经营者设计有效的财务激励，包括工资、奖金、股份激励等方式。因为有效的报酬激励计划能够使经营者选择对股东有利的行动，从而最大限度地化解两者的冲突，并以最低的代价促进股东投资价值的实现。二是建立有效率的业绩评价制度以对经营者进行约束。有效率的评价体系应该能够将经营者个人业绩与企业业绩区分开，业绩评价指标的导向应该以利益相关者为基础。三是合理配置财权，强化出资人对于重大事项的决策权、对于人事的任免权、对于收益的分配权。
3.处理母公司与子公司财务关系的战略选择。企业集团通过股权投资，层层控制，形成了母子公司之间复杂的组织关系；同时母子公司又都是独立的法人，有着各自独立的经济利益，因而母子公司之间必然会出现财务冲突。例如，大股东的虚假出资、利润操纵，尤其是许多上市公司被母公司掏空、被迫为母公司提供巨额担保等，这些都严重损害了上市公司利益。这主要是因为现阶段我国国有企业都是国家控股的，国有股“一股独大”，股权集中度高，母公司作为大股东享有绝对控股权，易操纵子公司而导致不利于中小股东的局面。对于母子公司财务冲突的解决，应该合理界定母子公司之间的财务责任和财务利益，明确有所为有所不为。例如，对于以资本为纽带的企业集团适合采用集权方式；对于以契约结合的企业集团宜采用分权方式；对于介于两者之间的企业集团，则可采用集权与分权相结合的方式。
来源：财会月刊 作者：周宇
