华信惠悦咨询公司董事长兼首席执行官何立杰（JohnHa－ley）今年已经第四次到访中国，这片土地的价值在他的战略版图上越来越凸现出来。
令何立杰感到非常兴奋的是，与1998年他第一次因公差到访中国相比，今天的中国人力资源管理已经从那时的关注薪酬转变到了关注组织变革。华信惠悦的顾问们也越来越多地直接与公司高管甚至CEO接触，讨论关于组织变革的话题，他们从企业的整体经营战略着手分析如何让企业发展，实现愿景与价值。
一场史无前例的变革正在发生。中国企业从旧的制度向市场经济转变，其间所经历的变化比世界上任何一个国家的企业所经历的变化都更为广泛和深入。
它并非建立在一个原有框架上，仅仅经过简单的调整就可以使得公司机构更加完善、运作更加有效。
人力资本管理创值
在变革时代，何立杰认为，不要将人力作为公司的成本考虑，而是应该纳入公司的战略中考虑。“很多业绩优秀公司的人力资源部在做决策的时候，不是考虑类似我喜不喜欢这样做、别人会不会支持我这样做等这些问题，而是考虑这样做是不是真正能够给整个企业带来价值。”
如何衡量人力资本管理方法是否能够为公司带来和创造价值，华信惠悦曾进行了一项全球范围内的“人力资本指数”调查，调查研究发现，一家公司的奖酬制度及责任制度非常清晰，通常情况下公司的业绩会更好，其为股东创造的价值要高出17.5%；同时，另外一些人力资本管理方法，如机构的灵活性，招募和保留优秀人才的做法等等，都在不同程度上为公司创造了价值。
何立杰用华信惠悦的实践进一步证明了人力资本管理的方法可以为公司带来价值。他主张本地员工管理本地办公室，他解释说，作为一个以组织变革为咨询特色的公司，华信惠悦主张将公司的各项策略与整体的经营战略相连接，“而对我们公司而言，最重要的战略就是要服务好本地市场，因此我们当然要坚持用本地的人才，这样才能保证公司在这个市场上取得成功。”
但同时也给予优秀员工到其他地区工作的机会，“我们期望通过流动来使这些优秀的人才学到新的东西，获得成长。”当他刚刚接任CEO的时候，当时的亚太区总裁是一个旅居香港的英国人，何立杰希望由亚洲人担任这个职位。后来终于如愿以偿，现任亚太区总裁的ChulyLee是一位韩国人，她最早在香港分公司工作，然后创立汉城分公司并取得良好业绩，此后，Chuly又被调往纽约的一个跨国咨询业务团队工作。何立杰的构想是，让更多的领导者有机会接受这样的训练，最终帮助公司在不同的地区取得成功。
不要忽视细节
在中国，企业员工的每年流失率大约是14%~15%。何立杰认为，这是一个很高的数字，必须寻找降低的方法。
华信惠悦针对中国市场开展的WorkChina(tm)员工满意度调查结果显示，影响员工的忠诚度、战略联结度和工作能力授与度的问题涉及薪酬、绩效管理和领导力等多个领域。
“我们发现，福利政策的确是导致员工离职的重要因素之一。”何立杰认为建立福利政策对于一个企业来说是相当重要的，而更重要的是，要将福利放在一个整体奖酬的框架下进行考虑，并注意平衡现金与福利，平衡保障与激励。
在这一点上，美国企业的做法值得借鉴。它们已经形成了一套成熟的福利制度。其中包括退休金，即公司会保留员工薪酬的一部分，到退休的时候一并支付给员工；储蓄计划，即员工自己存多少钱，公司也会同样存多少钱在他的账户中；折扣股票，以优惠的价格将股票卖给员工；医疗保险；人寿保险；残疾保险等。
何立杰认为，业绩发展的确对公司来说相当重要，因为它真切地反映了组织变革的效果，但也不能忽视组织变革中关注员工职业发展以及进行团队建设的工作。“在选择人才这方面其实是很容易看到成果的，只要你多花一点心思在上面，挑选到合适的人才来组成团队，以后的事情就会进行得非常顺利了。”
在推动员工＆团队执行上，他认为好的文化是促进执行的关键，他们有五条在公司内部得到广泛认同的价值观———客户为先、坚守诚信、追求卓越、鼓励创新和多样性的想法、创造多元化且具有合作精神的工作环境。
“各地公司的高层管理者在战略上都是保持一致的，虽然他们分散在各个地方，但是他们对如何选择客户、如何为客户提供服务、如何有效执行一些咨询服务等等方面，都是始终如一的。”
精算师出身的何立杰喜欢用数字说话，他采取了一些可以度量的方式来控制质量和诚信。同时在公司内部开展调查，看这些价值观是否被落实，是否保持了言行一致。
