《关注“裁员时代”的幸存者》一文结合加拿大的三个不同企业谈到如何正确地制定裁员的策略，以尽可能减少裁员对企业经营特别是对幸存者的副作用。文中着重提到企业裁员要制定完整的战略规划，作好事前的沟通协调工作，人性化操作以及以资历作为主要标准。
以上操作策略是否能够洋为中用呢？结合目前国内企业的实际经营情况来看，应该说这些观点具有一定的指导意义。比如，文中提到裁员策略要有长远的、战略性的规划，同时在操作层面上要有相应的手段和方法。尤其是要本着坦诚、信任的原则相互沟通。事实上国内很多企业仅仅着眼于短期利益，远远没有做到这一点。
但是不同的经济环境需要不同的经营策略，换一个角度来看，适用于国外市场的操作策略未必一定适用于国内市场。比如，把资历作为最主要的裁员标准，一定程度上适合国内某些企业，但是很多企业未必同样适用。这是因为欧美国家的市场经济发展时间比较长，市场建设也比较规范，尤其是企业长期稳定经营，很容易培养员工对企业的认同感，员工结构和层次非常明晰。而我国企业没有长期稳定发展的沉淀，很多企业员工素质与资历并不等同，这种情况下如教条式地按照资历来确定标准，要么行不通，要么企业将遭受更大的损失。
如果按照“权变”的原则，再转换一个角度来看，不同的企业也需要采用不同的标准来操作。高科技企业是典型的知识经济，人是最大的资源，其人力资源政策与一般的制造性企业有非常大的差别，因此在裁员的操作上可能采取更为人性化、个性化的模式；而制造业企业，由于其统一作业，流程化程度高，个性化不突出的特点，其人力资源管理可能更加程序化，与信息产业有所不同。总之，不同行业，不同地区，不同文化，不同教育程度和不同人员年龄性别结构等因素都要求企业采用不同的人力资源策略。
事实上，归根结底，企业人力资源政策包括裁员策略的制定与执行都可以看作是企业文化在具体操作层面的反映。“以人为本”是很多企业的口号，而真正做到的有多少，不得而知。众所周知，企业文化并不是单独建设出来的，而是在具体的实践中体现出来的。因此，裁员决不仅仅是简单的“开人”，而是企业发展战略、企业文化的一种体现。企业的产品和服务需要品牌优势，从一定意义上说，企业的人力资源管理，企业对于裁员的态度，同样可能成为企业“品牌”的一部分。
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