亨利·明茨伯格等人在《战略历程》一书中提出了战略思维的七个要素，涉及人们考虑问题的七种角度。
几乎每一个人都同意战略思维是一种向前看的过程。但是，如果你没有同时往后看的话，怎么能够更好地向前看呢？因为对未来的任何一种正确的预见都必须建立在对过去正确理解的基础之上。
也有许多人声称战略思维是从上面往下看，这就好比战略家应该“坐在直升飞机上往下眺望”，这样他才能看到“整个画面”，也就是说战略家要避免“只见树木不见森林”。但是，仅仅通过从上往下俯瞰，任何人也无法真正地实现对整个画面的清晰而完整的了解。从直升飞机上往下看，森林就像一张地毯。但是任何一个在森林里走过一圈的人都会知道这是一种很片面的看法，在地面上看森林决不会像是一张地毯。
建立组织的战略就好比在杂草丛生的地上寻找钻石，战略管理者必须找到一种能够改变他们组织的那种思想的“珠宝”。这就需要进行大量艰苦而复杂的挖掘工作。而在这之前并没有一张已形成的挖掘“珠宝”的图纸。每个战略管理者需要自己去绘制寻找“珠宝”的图纸。这样，战略思维就成为一种归纳性的思维活动：在上面看的同时要在下面看。
然而，你即使能够既向前看又向后看，同时既从上面看又在下面看，你仍然不一定会成为一个战略思想家。你需要做其他许多创造性的工作。
战略管理者与普通人的思维方式是不一样的，他们善于捕捉别人看不到的非常珍贵的“珠宝”。他们喜欢挑战传统的观念，不受行业中的某些惯例和传统的战略方法的约束，能够建立起适合自己组织的战略，将它与别的组织区别开来。因此创造性的思维活动可以称作“侧向”的思维，也就是从旁边进行观察。
但是，在这个世界上存在许多创造性的思想，多得让你应接不暇，就像是去逛一个艺术长廊，各种艺术品琳琅满目。这时，战略管理者还需要从远处进行观察。创造性的思想必须与其适用的环境相匹配，必须适合终要展现却仍未明朗的未来世界。然而，从远处看还不同于向前看，它是归纳过去发生的事件并构造一个理论框架，从而对预期的未来进行的一种预测，它是在直观地预测未来的不连续性。而从远处看的目的是在构造一种未来，它在创造一个与众不同的环境。
到此为止，还有最后一个因素。如果没有最后这一因素，你以前进行的所有这些观察或研究活动，包括向前看和向后看、从上面看和在下面看、从侧面看和从远处看，都将不起任何作用。换言之，一个战略管理者要想真正具有战略眼光，还必须具备洞察力，即具有“把物体看穿”的本领。 ■
中国式战略家 中国的企业家要想成为战略家，除了上面的战略思维，还必须拥有以下禀赋：
首先，要洞悉政策。如果一个企业家连政府领导的意图、主管部门的政策导向都不清楚的话，那他就很难制定战略。由于历史原因，中国各行业的政策并不都具有公开透明度，其中有公开透明度高的，譬如通过行业法规以及其它文件明文昭示公布的；也有缺乏公开透明度，以内部文件或口头报告形式传达给下属贯彻执行的。同时，在转型社会复杂多变的格局下，政策常常会出现调整。在中国有种东西叫做“打擦边球”，其实说的就是企业家把握政策的能力。太超前了不行，因为违反了政策，你必须退回来；太滞后了也不行，那样你会跟不上别人。
其次，要懂得战略的首要任务是积极寻找新的机遇。受企业家领导的组织，其首要的任务就是寻找机遇，解决问题反而是次要的任务。就像德鲁克所说的那样：“能够成为企业家的人，是那些极个别的、优秀的、能发现机遇、抓住机遇的人才，而不是那些把时间耗费在所谓的‘解决问题’上的人。”
再次，善于通过作出重大决策，即那些“大手笔”而向前发展。在杰出的企业家那里，战略制定的特点就是面对不确定因素时，大幅度地向前跃进。企业家寻找不确定因素，在这些不确定因素中蓬勃发展，而组织从这些不确定因素中能得到丰盛的回报。
第四，把增长看作首要目标。在企业家为中心的组织中，组织的目的其实很简单，它只是企业家目的的延续。根据心理学家大卫·麦克兰德的观点，企业家首先是被取得成就的渴望所驱动。企业家推动的组织，其运转的首要目的是增长，它是取得成就最具体的表现方式。
第五，权力集中在个人身上。在企业家组织当中，权力属于能够使组织明确行动方向的企业家。依赖于个人能力、有时是个人魅力的企业家，可以通过命令来实现对企业的管理。当然，在这里，企业家的权威是通过领导企业从一个胜利走向另一个胜利而获得的。由此，我们可以发现战略管理的一个重要原则：必须把远大的目标转为阶段性的成果之和。 ■
在网络经济中发现新的利润源
“最佳产品”策略建立在古典的竞争形式之上，客户被产品自身的固有利益所吸引，产品要么能够以低廉的成本生产出来，从而使客户享受低价的好处；要么具有差异化特点，从而使客户愿意付出溢价享受独有的性能。产品通常是标准化的，而客户则是大众化的。公司的视线集中在竞争对手身上，为的是赶上和超越对方，其背后的驱动力是产品经济学以及内部供应链，它们使得高效的生产过程成为可能。创新体现在产品的内部研发过程中。
这一策略的主要局限是，企业同客户之间建立的纽带是脆弱的，它令市场里的现有竞争者易于受到新竞争者的威胁。对于竞争对手的过分关注常常导致模仿和价格战，最后弄得两败俱伤。尽管存在这样的内在缺陷，“最佳产品”策略至今仍然是企业最为常见的竞争手段。
“客户整体解决方案”是同“最佳产品”截然相反的一种定位，目的是同客户结成亲密而深入的关系，在对客户的独到理解之上，满足每一位客户不同的价值诉求。这一策略的落脚点不是开发和推销标准化的、彼此割裂的产品，而是为客户提供一整套协调有序的产品和服务，以便提升客户自我创造经济价值的能力。采取此一策略的企业不是紧紧盯着竞争对手不放，而是力图全面完善企业的各种能力，并动员合适的外部资源以为有益的补充，以此重新定义获取和服务客户的方法。
这是一种眼光向外的策略，一切以客户经济学为依归。在奉行该策略的企业那里，战略不意味着同竞争对手的交战，而是意味着对客户的喜爱。创新的重点不在标准化产品的设计上，而是同关键客户一起合作，共同开发功能卓越的产品。
“系统锁定”在三种策略中范围最广，它在企业和客户、供应商以及更重要的“互补者”之间建立起一种延伸。所谓“互补者”指的是同本企业共生共荣的企业，两者的产品和服务互为补充、互相提升。此种策略选择的关键在于识别、吸引和培育互补者。互补者可以是企业外部的，也可以是企业内部的，后一种情况常常出现于那些大型的多元化组织中。企业内部的互补因素很少被人发现和得到利用。这也是为什么“系统锁定”策略不能单单局限于一个产品或一项业务，而必须在整个公司层面上运行。公司还必须想方设法地寻找企业外部的所有潜在互补者，并将其包容到延伸关系中。
在这种策略中，客户同样是关注的焦点所在，但企业现在从整个供应链系统出发开展工作，创新也贯穿在系统之中。互补者为公司的产品和服务增加了“厚度”和深度，系统得以无缝地连接起来，将竞争对手排挤在外。这种系统锁定促使客户购买你的产品和服务，也使公司同客户密不可分。实现这样的目标的一个明显办法是开发和独占产业标准；另一个手段是拥有独特的令竞争对手受限的分销渠道。
实现了系统锁定的企业拥有巨大的力量，当然，这一策略并不是人人可及。采取此种定位的企业面临双重挑战：怎样保持自己居高临下的地位；如何以一种道德的方式运用自己的力量而不被外界抨击为垄断。
