企业都曾有过这样的困惑，班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话。总之，企业在用人上存在着一些困惑。
现在很多企业老板都说自己太累。大的业务要自己联系，见大客户要亲自去，自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做，但属下往往又得不到足够的授权，大事不能做主，即使做了主也不敢和不愿承担责任。
有些公司看来是在盈利，但深入考察，却发现这些企业存在着很大的危机。原因在于老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理，自己成了全才，企业却后继无人，找不着合适的人来分担责任。这些企业老板往往个人能力很强，或者社会关系很广，却对下属能力不放心，或者觉得下属忠诚度不够，更担心下属成长起来后另立门户，成为自己的竞争对手。另一方面，一些企业给员工开出的工资不高，表面看起来企业的人工成本很低，但员工普遍缺乏安全感，忠诚度不够，因此员工流失很严重。
其实老板应该明白，从外界招人与企业内部的人才培养属于人力资源开发的范畴，要根据不同的管理情形采取不同的策略。要让企业发展壮大，人力资源的开发必不可少。现在有些企业喜欢对外招聘，舍不得花时间、精力和资金来培养人才。企业喜欢用有相关工作经验的、最好是别的企业给自己培训好了的人才。员工一有流失，就向社会招聘，认为当前的人才市场普遍供大于求，招人很容易，可是这样解决不了根本问题。
如何解决这些问题？首先要有正确的人才观。如今经营企业不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资本在企业发展过程中的不可替代性，还要有科学的激励和约束机制。其次要有科学的激励机制。工资和奖金是重要的激励手段，但决不是惟一的激励手段，老板应该洞悉员工心态，明确其内在的需求。老板可用的激励因素还有很多，比如身先士卒、以身作则，甚至深入工作现场的走动式管理，都有一定的激励效果。第三要有合理的约束机制。可以借鉴一些跨国公司的经验，在一些重要岗位，有意识地做好人才储备，简单地说，就是“一人多岗”和“一岗多人”，一旦有人离开某个岗位，立即有相关人员自动补上，不会给企业带来重大的影响。人力资源部门要根据岗位变动的情况，提出岗位需求说明。同时，替代岗位人员的培养还有助于员工内部形成竞争意识，因为有一定数量的后备人才储备，个别人就不会因为岗位的重要性而产生自我膨胀的心理。
